导读：坦率说，“品格为先”培训推广起来很困难，因为很多人不把这当回事。我们要求公司一定要有一个主要领导推动，推行相当长的时间才能慢慢变成公司文化，因为品格和文化的培养必须是由内而外，自心流露的。我自己必须身体力行，而不只是口头教导别人。
《境界》独立出品【人在职场】
口述 | 苏天成（美国）
采访整理 | JOY Tong
1998年，我被美国总公司派到中国。刚来不久就发现，这里的许多人都很向往国外。
其实，国外也有很糟糕的地方，也有贪污、犯罪。就拿我们这群到中国工作的外国人来说，刚开始很多太太没有一起来，不少人都在中国有婚外情。在我看来，西方国家也有办公室里总经理和秘书的暧昧关系，但他们会努力掩盖，道德感告诉他这是错的。可在中国，甚至这个出轨男人的太太也说这是可以接受的。社会认为“成功”男人需要这样，“彩旗飘飘”是成功的象征——这种价值观是腐烂的。
我在这学会了一个新词“精神文明”。但我觉得精神文明不单象机场的广告牌上写的要建设小康之家，而更要人体会到精神的重要性。跟中国人深谈，讲到心灵深处时，他们会认为“全世界都这么做”，我为什么要推翻？他们心里并没有一个恰当的标准和参照系。当你谈到做人的原则、应该有的品格，中国古代几千年来也有一个基本道德，他们就会意识到失落了一些东西。
“品格第一”很不实际？
我一直抱持一个信念：我可以用我认为正确的事影响人，我相信正是个体的人让世界变得不一样。因此初来中国，我很想在公司培育重视品格的企业文化。当然我作为一个信主30年的基督徒，很愿意邀请中国同事或合作伙伴在圣诞节或复活节来家里做客，但我更愿意在职场以培训的方式有章法地建造“以品格第一”的文化。
一开始中方的合作伙伴不接受，他们认为企业文化真要以“品格第一”是不可能的，“可以口头上谈一谈,但很不实际”。的确，在中国做生意不容易。其实在新加坡、马来西亚做生意也不容易，中国没有什么特别，人性都一样。比如地方的一些部门也找过我们，要我们给他好处，但屡次都没回应，就不来找我们麻烦。
问题的根本并不在于我们是外资公司所以受优待，而在于不论在任何环境里你的公司是否愿意有立场、有态度。当然首先公司要把自己分内的工作做好，要是本身有问题，做了不正规的事，拖欠工资或逃税漏税，对方可以找你的毛病。如果我坚持了原则，就赢得了讲真理的权利。
我认识一个经济学家，被政府派去美国学习。几年后回来，有人问他美国的市场经济和中国有什么不一样，他说都一样，但有一点不同——西方有一套道德标准来支撑整个资本主义制度，在中国好像没有。人不择手段追逐金钱，当你质疑他们，他们说因为你们已经先富起来了，所以不需要这么做。我说，你们现在已经很富了，而且那些什么都没有的、比较穷的国家也并没有这么物质主义啊！
后来，合作伙伴又说，在中国，重视品格当然也不是坏事，但你没法去考核人的品格。我说我可以考核品格。我们花了两天时间，拟定几项重要的品格培训内容，然后邀请合作伙伴的先生或太太来参加一个下午的“品格第一”（CharacterFirst）培训。
记得有一天是讲关于“尊重”的品格，一位喜欢抽烟的先生来参加，回去之后第一件事虽然还是抽烟，但他站到路旁抽，不在家里抽。还有一个电话接线员小姐，参加了关于“专注”的品格培训。她说，过去接电话时，一边处理电脑上的事一边接听，学了“专注”之后，“我觉得这样是对别人不尊重。现在电话来我一定放下手头的工作听电话，好处是我不会记错，也不会听错，带给公司带给别人益处”。
有品格的人才是强者
要培训品格，先要搞清楚品格的定义。很多品格已经变得含义模糊，这个世界已经把它搞乱了。比如温柔，人们对温柔的一般看法是：我买鲜花给我的太太，我注意举止和说话口气……但《圣经》说“温柔的人”是指：你愿意放下自己的权利来服侍人。这个定义跟我们通常的理解完全不同。落到实际，我下班回来，本来很累想看报纸，但太太在厨房问是否愿意帮忙，那时我固然有休息权利，但体现“温柔”的是我放下我的权利，放下我的报纸，去帮她做一些事。这才是温柔。
另一方面，很多人认为温柔是很软弱的。其实不然，如果你拿着一块很大的石头，想很轻地丢下去比用力丢下要更困难，因为你要用很大力气控制它。品格就是管理和掌控好自己，能控制自己的欲望和脾气的人，其实不是一个软弱的人，是真正的强者。
我常跟我的同事讲，品格是一个很大的东西，比生气时打别人一拳的人更强大，那个人才是弱者。中国人的智慧是从权衡利弊出发：你打人一拳，接下来只有几条路可走，要么跟他道歉，不道歉你就跟他打下去；假如你选择不打他，就自由得多，有很多路好走，所谓“退一步海阔天空”。职场很流行时间管理方法，但按人的本性，很少有人会很主动地去做重要但不紧急的事情来预备自己，许多时候我们陷入“紧急理论”，只顾去做最重要、最紧迫的事情。
没有一个人会说诚实是坏事，但很多人跟我强调说不可能做到完全诚实。不是不能用规章制度来督促人们诚实，但效果不好。除非一个人内心真正拥抱诚实，除非一个人内心有自尊。当人由衷感到诚实是自己的一个可贵价值，你叫他说谎他都说不出来，因为不能违背自己的价值和自尊。
中国人很多时候爱用“中国国情”来解释，所有事情变成相对的。当你认真追究一个品格的时候，信任、真诚和忠诚的含义究竟是什么，中国人会认为你在谈“绝对的”东西。谈到这方面就很容易触及内心，他们面对这些问题往往挣扎一阵之后说“这样下去无解”。其实，这正是我们需要信仰的时候，人不能为自己立标准，不能自行其是。
难堪的应酬，我不介入
坦率说，“品格为先”培训推广起来很困难，因为很多人不把这当回事。我们要求公司一定要有一个主要领导推动，如果他自己做不好，要有一个指导委员会去做，领导要提供平台和环境。推行相当长的时间才能慢慢变成公司文化，因为品格和文化的培养必须是由内而外，自心流露的。
我自己必须身体力行，而不只是口头教导别人。1998年我初来中国时，信仰话题还不好说得太直接。但如果你活出了信仰，人们就无法否认。那时的工作也需要我做一些应酬，但在任何情况之下神都保守我，不让我进入太为难的应酬，比如过量饮酒、腐败等，我都不介入，而且并不影响公司的生意。
我必须在家庭、工作和信仰之间找到平衡，这关乎承诺和决定。星期天我不工作，同家人一起度过，不会安排任何生意上的事。但我也会注意，避免把所谓平衡的生活变成一味追求舒适享受的借口，我们应该有适合自己的平衡生活。
与一般公司不同，在开始工作前，我们每天都有一个小小的聚集，一般公司可能会安排领导讲话，但我们是让大家讲开心的事，要求每人必须谈一点正面的事。人们或许会说：我不够积极。不，你必须积极。这迫使你在复杂的世界中练习积极思维。公司以各种方式激发正面赞扬来帮助建造员工的品格。
每个月还有月会，一个月着重讲一项品格，都是由公司自己选的比较适合企业文化的品格。先花40分钟精析这项品格，接着让他们发现和表扬公司里具有这项品格的同事。然后可以做很多有趣的活动，让公司领导人和普通员工都能参与进来。
当你跌倒时，谁会扶持你
每家公司都说自己有企业文化，墙上贴着“我们的愿景”。但这些往往和工作无关，员工可能连看都没看。人们总是在从事某项具体业务、交易时被要求“诚信”，但却不愿意在平时花时间来养诚信文化，这背后需要的其实是具备某些品格的员工。
如果我简单生硬地跟中国雇员说某项道德要求不能违背，儒家传统也说了应该如何如何，他们会跟你说这些标准都是做不到的空话。但基督信仰并不是要你通过自我修炼达到某个完美的道德标准，而是告诉你，当你跌倒时信仰会扶持你。
我面试员工时常说,虽然我们是以圣经原则作为运营基石的企业，但我并不会强行把你变成一个基督徒。我只会说，这是圣经原则，是我们想做的。如果他们愿意更深入讨论，我会谈到，与神的关系使人去做事情时不觉得有负担。比如你爱太太，她叫你做的事就不是负担。你越爱她，懂她越多，甚至根本不会想到去做一件她不喜欢的事。他们问那我怎么知道到底神喜欢什么。我说，你和神建立关系了自然就知道了。怎么建立关系？我说有圣经。
我们公司有三个愿景:一.我们希望使用圣经原则。但这并不是说，你必须是基督徒；二.我们希望影响员工，并使员工有所发展，我们制造对社会有益的产品;三.我们希望创造有趣和有活力的工作环境。这些愿景里面包含十多个价值观，最基本的是信任。此外，趣味性、努力工作、敢于冒险等，也是我们所要注重的价值。
我们教导信任，也在实际工作中体现信任。信任是正直，是能力，也是关心。这里包含四到五项内容，缺一不可。即便是一个操作工人，她有权决定工具的改换，我们信任她可以做决定。如果她有两到三次无法完成工作，我们不会解雇她，可能先会把工作交给别的同事，但不让她觉得自己不值得信任。或许她只是因为经验不足或能力不够。
真把员工当人尊重
公司当然有纪律和规定，但如何执行？中国的顺序是强调情-理-法，要处理一个人的问题，先讲我跟你的感情，然后讲处理方式合理不合理，最后才说到法律。但西方反过来，首先是看你有没有犯法，然后我才接受你为什么犯法，背后是不是有原因，最后才斟酌情的方面
但基督信仰是情理法一起来。这个信仰最基本的事实是，耶稣因为我们的罪而死,他的死体现出“情”、“理”和“法”。我们也必须效法。比如很多公司规定，如果员工开车超速被罚款，公司可以报销。我认为员工犯了错，公司不应该报销。但如果你有困难，我仍然可以帮你付罚款。原则是让员工看到这两者不能混在一起，错就是错了，你必须承担后果。
公司在对待员工上，如果要体现出圣经价值观，最根本一点就是你必须尊敬这个人。这其实奠定了一个高标准，无论员工在怎样的职位上，必须真正得到尊重，他有他的权利，他可以讲话，可以做自己喜欢做的事。但当一个人没有很好的品格作为指导原则，你把他期待的自由交给他，其实不是在帮助他。有的人会趁机占便宜，我们也正学习如何制定明确的指导原则，这是我们所学到的。
我们公司采用一对一指导的模式，每个员工都有一个教练。工作一段时间的员工也可以成为教练，带两三个人，但不可以指导超过5个人。这都来自圣经的门徒原则。
比如在一个团队里，有人不能完成任务，而且脾气很坏，除了他的上司可以管理他跟他沟通，他的教练也可以直接跟他沟通。教练不是上司，教练的角色和位置是不一样的，是来帮助他，纠正他的缺点，加强他的优点。因此教练要陪着他。假如一个员工的工作真的十分糟糕，以至于要被解雇，这对他来说应该不意外，因为他的教练陪伴他努力过，但最后他也知道是自己不愿改变，已接受结果。
在组织结构里实现“树人”目标并不容易，因为你有时会陷入效率优先思维，就会觉得有矛盾有混乱，比如在普通的组织结构中，表现不好的人被竞争淘汰，但这个组织结构中，却会尝试更多的方式去给人机会，调整和培养，所以会更“累”一些。
员工很信任这个学习模型。作为管理者，你管理公司就像有一种旋律：每天有一个聚集，每周有一个培训，每月有一个小组会议。实现每日、每周、每月的节奏只是完成一半，因为节奏包含的内容更重要。你教练是不是达到效果，你每天聚集时是不是达到效果，公司常见的问题是执行力的问题。比如小组会议你提出来想做什么事，但下一次会议我发现你并没做，第二次第三次会议依然如故，一般情况下没人真去追究。但在我们的组织结构当中，教练或者小组长会找你谈：哪里出了问题？需要帮助吗？
这种公司文化注重和鼓励创新，同时也要求人谦卑。比如你作为工程师设计某样东西，不知道自己的想法是不是最好的，公司里就有几个工程师将各自的想法拿出来评议、碰撞。当他们跟你说“这个想法很烂”，或说“你为什么不做这个做那个”，你要谦卑。如果你被邀请参加他们的会议，你也必须愿意给予意见，只有这样才能向创新出发。这对中国人来说很难。中国人爱面子，不愿说批评人的话。
领导，意味着不仅自己成功
我们公司近两年一直在推出新产品，预计要3到4年才能在新项目达到收支平衡。我的信念一直经受考验。为什么我们不像别的公司一样将员工像螺丝钉一样固定在生产线上？我们的做法是给员工一个工作目的和充足的自由，让他自己决定，自己负责，加上适当督导。我不担心员工没有时刻在岗位上，有时他们的确不在一线，但不是逃走了，不是不干活。
尽管如此，这种管理方式还是受到许多同事的挑战——为什么我们不是像传统的公司按部就班地做事？我们的人被训练做很多事情。比如你生产一个产品，但剩余的20%到40%的时间里，我们会让你承担公司里的一些其他职责。比如你对人力资源管理感兴趣,公司也认为你有相应能力，那么你可以参与人力资源部门的工作。如果你对工具非常精通，你可以参与任何和工具相关的项目，或与工具供应商打交道。
这样，每个人都分担公司的职责以及本部门的职责。这就是我们所做的，培训一个人不仅局限在他的本职工作，还依照他的兴趣和核心能力的拓展。
我用这种管理方式做了多年，我不能说对整个公司文化起到彻底改变，但从员工的角度，他们离开时总说这个公司带给他们一些不同的东西。甚至过了多年再碰到以前的旧同事，他们记忆犹新的还是“品格第一”。对一个员工的品格培训至少需要做4、5年，而普通公司的人员培训通常只有1、2年。
成功，对于我来说，就是做上帝呼召的事，并把它做到最好。我来到中国，如果是以做事为目标，只会觉得事情太多而时间太紧迫；但如果我下定决心培养几个带头人，我离开时，这些人能发挥出光亮来，我想这就是成功。
所以我做的全部事就是培训领导人，不是培训世界级的领导人或5个总经理，而是可以真正影响他人的领导人。领导，意味着不仅仅我们自己成功，还可以塑造其他人。
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